Сергей Фазлыев – генеральный директор и совладелец компании Edwic, платформы для запуска интернет-магазинов, которую используют представители малого и среднего бизнеса по всему миру, – поделился основными принципами управления проектами, сотрудники которого находятся в разных уголках планеты.
1. Бизнес в России или по всему миру.
То, что проект добился успеха в России, еще не означает, что следующим этапом станет мировая популярность. Успешная компания с первых же дней начинает глобальную повсеместную работу. Однако, прежде, чем начинать работу на мировых рынках, следует занять свою определенную нишу в родной стране и близких территориях, так как на Западе конкуренция намного выше, чем в странах бывшего СНГ.
2. Местные работодатели в зарубежных офисах.
Отбором необходимых кадров должен заниматься человек, который досконально знает положение на местном рынке труда. Американцы намного лучше русских умеют продавать себя, поэтому стоит выгодно подать себя на собеседовании, не умаляя своих достоинств. В России часто берут сотрудников, которые начинают с самых низов и постепенно продвигаются по карьерной лестнице. В Америке же такой подход не приветствуется, там более распространена схема, когда на конкретную должность берут уже опытного обученного специалиста.
3. Новому офису – точка опоры.
В каждом новом офисе должен быть хотя бы один старый (в смысле, опытный) сотрудник. Он станет связующим звеном между подразделениями. При открытии офиса в США Сергей Фазылев направил туда одного из самых продуктивных менеджеров компании. Но все же из-за большого вниманию зарубежной части компании работники российского офиса стали придерживаться мнения, что американская локация фирмы важнее. Слаженная рабочая система начала перестраиваться под людей с меньшей экспертизой.
4. Синхронизированная офисная культура.
В российском филиале Edwic не принято раздавать распоряжения – каждый сотрудник там знает свой фронт работы. В американском офисе выстроилась иная схема – все мельчайшие детали уточнялись у менеджера, что крайне усложняло его работу. Так как помимо своих должностных обязанностей, менеджер должен был решать проблемы всех остальных сотрудников. Такая разрозненность в подходах к рабочим моментам чуть не разрушила всю отработанную годами систему. Чтобы показать американскому штату, как остальные сотрудники привыкли работать, пришлось применить визуальную демонстрацию в виде гарффити — на офисной стене появился рисунок Юрия Гагарина в скафандре, высадившегося на чужой планете с сёрфом под мышкой. Таким способом Сергей Фазылев хотел показать смешение русской и американской культур, а также научить выходить за общепринятые рамки.
5. Открытое общение.
В офисах Сергея существует интересное правило – «Звонок генеральному директору». Каждую неделю сотрудники могут задать Фазылеву любой вопрос. Звонок начинается с рассказа гендиректора о последних новостях и планирующихся событиях, а далее следуют вопросы от работников. Это не только средство коммуникации, в ходе подобных бесед сотрудники нередко предлагают стоящие идеи.
6. Культурный обмен.
Даже в российских филиалах сотрудники периодически «перемешиваются» между собой – полгода работают в одном офисе, полгода в другом. Такая схема помогает лучше понять структуру работы всей компании. Постоянная ротация происходит между сотрудниками России и США.
7. Жить и работать на два континента.
Открытие и развитие нового офиса предполагает постоянное присутствие руководителя. Так как необходимо не только курировать работу нового подразделения, но и узнавать все изнутри. Такое правило нерушимо даже в том случае, если новый офис открывается в соседнем дворе. Сейчас Сергей проводит полгода в России, полгода в Америке, что помогает сохранить синхронность и эффективность компании. Такой подход неплохо подходит и если исходить из индивидуальных предпочтений Сергея Фазылева, который не очень жалует суровые русские зимы, и именно этот временной отрезок выделяет на работу в США.
